要加入這間公司之前, 要先看清楚目前這間公司在玩什麼。

目前這間公司要全體人員共同分擔業績，業績不達標，總經理會要求你改善的。以下是總經理給內部員工的一封信；當你可以接受總經理的論點時，再考慮是否加入這家公司。

------------------------------------------Message from CEO - Ben Hsieh------------------------------------------

各位同事

2023的員工損益表因為處理幾個特殊狀況的帳務，也因為利用同事的公餘時間才能處理，所以我們直到2024/2才能提供大家2023完整的數字。在此謝謝Eric hang跟相關開發ABAP同事以及HR同事的協助。

2022年我們提撥了146萬給到達標的同事。2023，即便是獲利沒有達到公司的要求，我跟財務也想辦法擠出錢來發大家，總金額共300萬。回頭反思我們當初設計這個架構，主要有幾個目的，希望再次跟各位溝通，免得有同事認為這福利是天上掉下來的。但完全不是的，是因為有願意更多努力付出，爭取專案並且公司方向一致的同事，所以才能讓大家可以一起獲得更高的報酬。希望透過讓各位把目光聚焦到客戶，服務跟產品，Client First，軟硬兼施獲得更多客戶給我們更高利潤的專案，把專案做完。

因此我希望透過這個制度跟獎金發放可以達到

1.要跨部門跨模組合作，不要孤立，要多跟業務單位溝通，看看初步做出來的是否OK。不要埋著頭做

我們是互相扶持的團隊，不要悶著頭做，雖然員工損益表是個人的績效，但是只有跨模組跨部門的合作，我們才能贏到更多的案子，也才有更多的資源可以投注到團隊的發展，最後受益到各位。一個人就是單打獨鬥，只有群毆才能順利地完成從打單到結案的過程。同時，切忌不要埋著頭做，起手式是最重要的，要確保各位想的是客戶要的。請各位不要忘記這個重要的目的。

2.數字化管理，提供另一個激勵的機制

除了每年的績效考核之外，我希望提供一個讓大家努力去衝的機制，要公正公平透明公開。而不是用老闆畫大餅的方式，到時候再來摸頭吃果果。員工損益不會是收入低的人就拿比較多，或是收入高的人就拿不到。都是各憑本事，這次幫公司創造獲利的44位同事，有資深的同事，也有剛加入的同事。不是只有SAP相關的顧問，也有SMDC跟DTS等的同事。大家都是在一個起跑點上。只要努力就有獲得!

3.員工跟公司必須是一體的，透過制度帶給大家更多對公司的認同，確定在這個公司只要更多努力就會有更多收穫

我們是專業顧問組成的公司，各位要創造收入，我們才會有收入。我希望可以透過這個制度可以讓公司的目標跟各位的目標直接打通，公司賺錢大家就賺錢，公司不賺錢，各位也有責任。所以2024獲利很差的同事，我會開始針對績效較差的同仁們進行改善，希望2024可以有超過100個人都可以分到，餅要再擴大一倍以上!

4.公司經營優先看的是營收跟獲利，創造價值不是計較誰多誰少而已，更不是挑案子做

如果你有關心我們的對手，就知道曾經我們一整個SAP團隊過去ECV，但現在即將面臨整個分崩離析。這些人當初不管是覺得我們用FL讓員工去擔屎，或是想要工作生活平衡。還是要挑輕鬆的案子作過去，事實證明，這些都是錯誤的。

公司經營就是收入-成本-銷售費用-管理費用=獲利。

這是鐵律，不會因為你是SAP顧問或是AI專家，就是天上神佛，所以就可以成本比較高，然後公司願意賠錢養這些人，這是不可能的。只有賺錢才能長久，所以我們今天可以發員工損益的獎金，卻有顧問團隊面臨到不賺錢可能被迫解散。就是我們把客戶放在最重要的位置，而不是因為客戶不懂，所以他們應該付我們錢。

如果各位還是以顧問公司讓我越自由越好，這個客戶太爛我不想做，我顧問真的有很多好公司選擇，在思考工作跟職涯。那我奉勸這樣的人才盡快離開NTTD。因為你並不清楚團隊跟公司的價值，我也懶得跟這樣的人解釋。顧問公司SAP或是這些大品牌的軟體並不是我們的。只有客戶跟技術與經驗才是我們的。即便客戶不好，我們可以不做，但是我們必須仰賴客戶才會有收入，所以一定要爭取更多客戶的認同。更何況一個客戶裡面有諸多的人員，今天跟我們不對盤的不代表整個客戶，以偏概全的結果就會是不賺錢。請問，確定現在的顧問能像以前一般一間公司換一間公司的流浪嗎?換去台積電真的保證前途是在自己手上嗎?天上有多少碩博士，到底會誰之後升上去呢?

5.我們雖然是員工，並不代表我們就只能等事情

員工等事做，沒事就上班下班，事情太多我就來報加班這種模式，不適合在顧問業。這是政府把工廠法當作是勞基法一體適用的惡果。我認為的顧問人才是想要做不一樣的工作，想要多賺錢，或是喜歡追求創新跟多樣化工作內容，接觸各種產業幫客戶創造價值的工作。所以顧問心態要高人一等我沒問題。但既然要高人一等，為何要等被分派工作?透過這個制度，希望各位可以積極跟業務合作，創造更多的收入，控制好自己的銷售費用跟管理成本，才能有更高的薪資。

6.往前看，追求更多有價值的目標

很多顧問很在意的都是自己的權益，我完全贊成。但我不知道專案聚餐要公司給車馬費的顧問是否還在公司，如果你還在，那我希望你改變。因為你只看到那幾百塊的錢，所以要爭這幾百元。你不知道透過更創新的思考才能幫助客戶產生價值，透過創造價值，我們公司跟客戶可以談幾百幾千萬的案子，遠遠超過這幾百塊的金額。當這些案子的流水都可以透過員工損益流到你們的口袋裡。這是不是比把腦筋花在爭這幾百塊更有意義呢?

要爭大錢，不是爭小錢。今天這些費用公司支付一點都沒問題，但然後呢?請再重新看一下方程式。公司經營就是收入-成本-銷售費用-管理費用=獲利。分到更多的費用目的是甚麼?應該是要增加更多的營收才是。

7.打破顧問公司可以靠風潮，或是靠大小，或是靠關係，還是靠少數的所謂萬年資深前輩就可以所謂的穩拿市場的印象。

很多資淺的顧問會覺得我履歷沒人家好，經驗沒人家多，怎麼比得過別人?其實資深顧問也會一樣的擔心，只是擔心的點是不一樣的。每個人都會擔心，看別人覺得別人挑水很不費力，為何自己比較辛苦。其實擔心太多的結果就是庸人自擾而已。一切都是表面，不會有人會承認自己艱難的。而唯一破除這樣擔心的，或是有很多既定成見的，就是積極再積極，努力再努力。太電的專案雖然很辛苦，但那是因為客戶複雜度高又相對不成熟，但我們的同事就是積極面對，走過就上線了。丹尼船長，我們也是透過顧問售前時的積極應對，所以才能獲得客戶的認可。只要各位跟我們一起努力，一定會有成果的

8,透過查看損益表的訓練，找到新的事業經營者

各位看到自己損益表密密麻麻的分錄，其實可以去思考。有些錢我是否該多花一些，因為能創造價值，有些錢是否該省，因為對提高獲利沒啥幫助。我們的客戶自身的經營管理也是一樣的方程式。今天雖然各位沒有辦法管理一整個公司，但是沒有人天生就能管理公司的。所以一切從管理自己開始，讓自己獲利，進而讓團隊獲利，最後才是讓公司獲利。為何歐美的CEO的薪資可以高到嚇人，遠遠超過我們知道的台積電工程師薪資?因為世界上能管理數十萬人，營收上兆公司的管理人才真的太少了，需求太多，供給太少，所以價格高。為何矽谷包含我們公司現在是印度人當道，因為印度人敢Commit一堆公司期望的目標。所以自然能升上去。

雖然各位目前都是一個人的損益管理，但如果自己都賺不到錢了，怎麼證明自己在市場上的稀缺性?所以我最大的希望是透過這個制度，讓各位學會管理自己的損益，把目光放到如何提高營收跟控制成本。提高營收的第一步，常人都是想我想去分更多，所以要認更多的收入，這樣很好，但如果餅不夠大，怎麼分也是小小的。所以把餅做大才是真的。

至於怎麼去跟客戶要後面的錢，不是用你不付錢我就不做的方式。而是跟業務一個黑一個白的軟硬兼施讓客戶多付錢才是王道，我相信各位只要有想賺錢的動力，我們的業務都會協助各位達成的，因為我們都想賺錢，擴大我們的市占率跟對市場的影響力。公司越大，團隊越強，不就越容易聚集人才?

9.這個公司是民主的公司，也是各位可以左右跟操控的公司

在事務所，合夥人是最高的分潤者，因為合夥人出資組團隊，所以賺錢少數合夥人可以分，所以其他人就是仰望哪一天可以升Partner，才能吃香喝辣。其他的顧問公司，家族公司或總經理制，賺到錢就是家族跟股東分。這些都不是我要的。顧問業人人都有能力，可以單打獨鬥拿小單也可以互相合作拿更大的單子。傳統的公司結構雖然適合製造業卻不適合顧問業，我希望透過大家更熱情跟熱烈的參與，可以讓各位的薪水都可以達到顧問業的新高度。進而珍惜這樣的環境。公司這個賺錢引擎只要滿足總部的需要，都可以透過制度分潤給大家。我並不會一直在這個位子上，大家相聚都是緣分，諸位員工損益分紅自始至終跟我一點毛關係都沒有，我一毛都沒拿到過，但只有你們認同我們的理念，分潤設計架構跟制度，幫助公司賺錢並且在這個公司賺到你們的錢，我們才能維持這個公司的存在，造福更多現在跟未來NTTD TW的同事。

因此，我希望下一步各位顧問跟業務合作，請今天就去找你們熟悉的業務看能做甚麼?請各位以提高人天Rate跟增加業務量為優先來發展公司的業務量。由於要搶奪更大的市場份額，所以我會更積極地要求同事的產出，不分SAP/DTS/SMDC的顧問，請務必站在客戶的角度看自己的表現，想辦法做到最好。只有再持續擴大，我們才能讓各位在NTTD的職涯再延續，也才能持續獲利並分潤給大家。

希望2024，不管分潤的金額跟人數都可以倍增。請各位跟我們一起努力!

Regards,

Ben