離職前檢討會錄音檔內容～

音檔：

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文字檔：

人資 豐：

你發了兩封信，詢問工作異動的部分。

業助 惠：

彙整助理日報表才知道工作已轉給業務經理特助處理。

助理主管娟：

上週主管會議告知中北區新案件轉特助處理。

業助 惠：

包含我之前處理的台?肥，長?春都轉其他人處理，部門其他人都有收到通知，連沒有經手這些客戶的業務都有收到通知，只有我沒收到，請其他人轉給我，或請助理主管轉，他們都不方便轉。

人資 豐：

主管依照個人能力做工作調整合情合理，因為你上週不知情，現在知道了。你是否能接受。

業助 惠：

想請問目前新案件轉特助處理，那我手上舊的案件處理完之後呢?

人資 豐：你配合業務助理主管指示做工作調整，那惠你處理中的案件目前的狀態?

業助 惠：

處理中的目前有一案是長?春，上周跟業務經理討論時，因為客戶是下午四五點發的電郵，我是在隔天早上提醒他客戶修改規格，他不是很高興我記錯口誤客戶修改規格的時間，所以將案件轉由特助處理。

人資豐：

娟，那個關於惠後續的工作調整分為兩個方向1.新案件由曉娟指派

業助惠：

可是我問旁邊的業務，他說他不清楚我們助理的工作調整分配，他都一一去問林經理事情要給誰處理。

業助課長娟：

除了林經理轉出的長?春及另一案傑?康特助處理，其他的你就繼續處理。

業助惠：

那我處理完後續呢？

業助課長娟：

看公司安排。

人資豐：

那惠你了解了嗎?

業助惠：

好的。那我想詢問因為之前有個業務人員小馬，他離職時業務經理跟他說，要嘛叫他自行提離職，不然他工作新案件轉其他人。

上週林經理來台中出差，找我去問我看是要待到這月底還是過年前，自己選。後來又改口說他只是隨口說。所以目前我的工作這樣被調度。

是否林經理的意思是 我走像之前業務小馬這樣的模式嗎?

人資豐：

他有這樣跟你說嗎? 林經理承認他一時失控嘴快而已。

業助惠：

目前我處理的大部分工作好像都被調走了，那我想問以後我是就要想小馬一樣提離職嗎? 因為這樣聽起來好像是那天業務經理來出差衍生的後續。

人資豐：

我覺得不用多揣測，主管有能力依照個人能力做工作調整。新工作由主管做指派，進行中的配合公司做調整，如果沒有問題，那當時業務小馬的情境就在你身上不適用了。

業助惠：

如果依照現在這樣調整，是要讓我後續沒有事情做就自己提離職嗎?請問這是林經理的指示嗎?

人資豐：

林經理沒有這樣指示，就不做沒有意義的揣測。林經理說他當時只是一時情緒失控，所以後面沒有再提，那他後續部分工作做了幾個人的工作調整。那至於你個人的去留，你可以留下或是提離職。

人資豐：

現在要討論為何你這電郵發給公司業務部以外的人?

業助 惠：

因為上週林經理來出差，說他是隨口說說看我想待到何時，隔天他回高雄總公司找了 曉娟及宛茹兩個資深助理開會討論，把我手上的台x肥、長x春轉給其他人處理。

我們業務部門內部只有我沒有收到電郵通知。然後我有在新竹台中業務群組反映跟林經理之間有些事情不太愉快，後續就發生工作做了調整。

我請業務部門其他人轉給我他們也都沒有轉，我在公司line群組詢問我工作怎麼其他人在處理，也沒有收到工作調整通知，皆未得到回應。

人資 豐：

那所以你是因為沒有得到回應，及不清楚做了什麼調整，找不到管道得知，所以電郵發給公司其他人？

業助 惠：

我在彙整業務助理日報表，才知道我處理的部分是由特助接手。然後上週林經理來出差，跟他討論案件時的不愉快，隔天他將長?春、台?肥轉給其他人處理。

然後此周一的業務會議由特助參加，以往都是我參加。打報價單時，我在不知情的情況下問業務要如何報價，業務不置可否，報價單其實林經理已經指示特助打，並已發出。沒有讓我知道。

業助 惠：

基於不知道工作做何調整及見到其他人在處理我的工作。所以帶了情緒而發了詢問工作調整的電郵。我配合的業務也沒有讓我知道他們已經在業務經理指示下把事情轉給特助處理了。整個感覺很奇怪。

人資 豐：

身為員工，如果對工作有疑問應該向上反映。看起來你詢問上級並未回應。那你現在知情且同意工作調整。那你現在反思你發電郵是否妥當。

業助 惠：

總經理女兒有回電郵告知，電郵不應給與這件事不相干的人。

人資 豐：

那你應該就這件事做處理，寫道歉信發給所有人。發出前須先讓助理主管x娟看過才可發出。你的道歉信需附上你昨晚晚下班，因為工作被調整影響情緒delay的工作。如果你發出的內容主管還是不滿意，明天中午前未處理完畢，由公司管理部介入處理。

業助 惠：

好的。

業助課長 娟：

我覺得你跟其他人的溝通好像出了一點問題。尤其是最近。在還沒有上周林經理那件事情之前。

業助 惠：

你講的是像舉例我之前跟業務加信，我跟他有過一次不愉快是因為，他的電郵發的整台份熱交換器墊片，但是他打的是不含尾版的數量，那是一張急單，當天要出貨。所以我詢問他確認數量。他不是很耐煩，說要找總經理處理，他要馬上打給總經理。那我跟他說這好像不是找總經理處理，而是我跟你要討論處理。

後來剛好我們討論時業務副課長賢義打來找他，跟他談完他態度放軟。

副課長說就不滿一台需求數量出貨。

助理課長娟：

那你沒跟他吵起來?

業助 惠：

因為我當時跟他說最好這個數量在確認過，因為他開的需求是一整台，但打的數量不滿一台量。如果兩人討論有問題，他有上級主管－賢義及林經理，不應找總經理處理。以討論時丟一句說要打電話找總經理來，這樣的態度比較難討論事情。剛好他的主管打來，所以解決了。

他的態度是你趕快幫我處理，不然我找總經理來。他因為急單所以比較不耐煩。

所以也不是你說的我單方面找他吵架。

業助課長 娟：

那你跟另一個業務勳呢? 如何溝通?

業助 惠：

我會口頭詢問他核對進度，因為他常不記得事情處理到哪裡，不記得詢價報價進度處理到哪裡，或是客戶採購來議價，他不記得他報過價格，然後來問。

我會彙整他的案件進度傳給他看，哪些PENDING的，那些還沒有進度。因為他比較不會記得哪些他還沒有處理?我需要常跟他核對。因為有些案件我會尊重業務有自己的判斷，所以只有詢問大略的進度。

例如：晶X元我跟他討論，他拋出的維修詢價需求怎麼沒有馬達，但客服開的維修報告有馬達電容鏽蝕。我詢問他怎麼沒有要詢價? 我們無法證明馬達是不能用的。所以他想提供方案給客戶可能是替換馬達。這是我今日與他工作上交流的部分。

業助課長 娟：

我想要說的是，希望助理是助力而不是阻力。我希望你好好跟業務溝通。不想聽到誰又跟誰吵架。

另外我知道你發很多電郵，提醒業務處理案件。是不是口頭問一下，然後就可以繼續進行。像還有cc給其他人。

（提醒業務處理詢價的電郵，我皆同時cc給業務副課長及業務經理）

業助 惠：

舉例：我上周彙整號勳手上共10件詢價案件，包含在10月中 10／16、10／23，還包含他去拜訪客戶，客戶所提的詢價需求，他的狀態都是在處理中，他都說他會再拋出詢價需求，可是常常我今天問他，他說會開詢價需求，明天提醒他，他還是一樣這樣回。然後很多詢價報價都要放再放，放到兩三個禮拜，像x灣統薄價格已經出來40天。我提醒他，他都說他在處理。後來林經理表達關切，業務號勳陸續消化他手上的案件。

像x灣統薄他是因為他在10月20幾日他去拜訪客戶，客戶跟他說之前我們交貨的那一台還沒裝上去，此案是備機，所以報價就不急。

我會記得每個事情處理到哪裡，提醒他客戶要求報價的時間。

業助課長 娟：

除了電郵提醒，是否有口頭提醒？

業助 惠：

有的。都會問他。

業助課長 娟：

聽起來好像都是業務的錯，你這邊都沒有錯，是嗎？

業助 惠：

如果要講對錯，我覺得溝通沒有所謂對跟錯，而是我問業務，他都回覆，他在處理了。但他不願意透露更多。

人資 豐：

那你不知道怎麼定義對與錯，就由你的主管介入來定義對錯。

對與錯以結果論。助理是來協助業務的。

業助 惠：

所以我除了口頭詢問進度，發電郵提醒，還有問他，是否我幫他寫電郵來問客戶規格細節。

他在我詢問之後，就去著手處理了。

業助課長 娟：

你沒有想過直接去找他的主管反映業務的問題嗎？

業助 惠：

我有想過，但比較不傾向跳過當事人，直接找他的主管。好像變成我去當壞人。

業助課長 娟：

業務拖延報價超過一個月，不是正常的情況。

我看妳有一直發電郵詢問提醒業務，但沒有結論。

像這種業務沒有很積極處理工作，就要去找他主管。

業助 惠：

對。像業務有時是因為還卡在跟客戶確認規格，像x聯油脂。那我看到業務有再排拜訪這客戶的行程，可能就是要去處理規格的部分。那後續提升配合的默契，就是把詢問案件進度外資訊更更透明，業務願意透露更多進度細節。

業助課長 娟：

你們倆配合多久。

助理 惠：

一年多。

人資豐：

你是說你跟勳沒有配合的默契嗎，磨合不來？你是說你們配合不來嗎？

業助 惠：

現在討論的部分是，只要我還在這個位置上，如何協助業務，往一個正向發展運作。那就是說我請業務提供確切的進度。

那現在我的工作被轉給林經理特助，已經報價的部分我處理，溝通這部分如何提升，我自己要做調整。